Évtizedeken át tartotta magát a felfogás, hogy az érzelmeknek nincs helye a munka világában, és az ideális vezető az, aki racionálisan és érzelem nélkül közelíti meg a problémákat. A valóság azonban: hogy az érzelmek elkerülhetetlenek, amikor egy embercsoport hosszabb időre összejön, hogy bizonyos feladatokon dolgozzon, és ha hatékonyan alkalmazzák, akkor a vezető hangulata, érzelme az eredményesség szempontjából inkább pluszt, mint mínuszt jelent.

A pszichológusok sokáig abból indultak ki, hogy csak egyféle, a gondolkodás alapját képező kognitív intelligencia létezik. Csak 1990-ben jelent meg egy amerikai tanulmányban, hogy létezik úgynevezett „érzelmi intelligencia” is. Ma már az érzelmi intelligencia számos modelljét ismerjük. Az emotional intelligence (EI) olyan képességek összességét jelenti, amelyekkel az ember felismeri és kezelni tudja a saját és mások érzelmeit. Kiderült: a kimagasló kognitív intelligencia sokszor nem elég a hatékony vezetéshez, az érzelmi intelligencia és a hatékonyság szorosan összefügg! Ma már azt is tudjuk, hogy az emberi arcon legalább 21 érzelem jól elkülöníthetően felismerhető. Az Oxford University Press-nél 2020-ban Leading with Feeling címen megjelent könyv még az idén magyarul is hozzáférhetővé vált a Pallas Athéné Kiadó gondozásában: az „Érzéssel vezetni” erre területre kalauzolja el az érdeklődő olvasót.

 Két szerzője, dr. Cary Cherniss és Cornelia W. Roche azt vizsgálták, hogyan léphet túl az érzelmi intelligencia, mint kompetencia az egyénen, hogy olyanná váljon, amellyet egy csoport vagy egy egész szervezet együttesen képes felépíteni és felhasználni? Dr. Cherniss kutatási területei közé tartozik a munkahelyi stressz és a kiégés, valamint megoldásként az érzelmi intelligencia elősegítése a munkahelyen. Cornelia W. Roche különféle vállalati környezetben végzett vezetői tanácsadást, konzultált iskolákkal, nonprofit szervezetekkel és kisvállalkozásokkal. Könyvükben – már a Bevezetőben – leszögeznek néhány igen fontos állítást. Olyanokat, melyeket pár oldalas tanácsadókban minden vezető kezébe lehetne adni és bizonyára lennének sokan, akik igyekeznének hasznosítani. Ám a szerzők ennél lényegesen többre vállalkoznak. Pontos segítséget adnak például az érzelmi reakciók megfigyeléséhez, felismeréséhez. Egy-egy ilyen tanács olykor már a fejezetek címében is megfogalmazódik. Mindjárt az elején kijelentik: az EI azért mozdítja elő a vezetők hatékonyságát, mert fokozza a mások befolyásolására irányuló képességeiket. Számos szakértő ugyanis azt vallja, hogy a vezetés végtére nem is szól másról, mint mások befolyásolásáról. A vezetőknek nagymértékben kell arra támaszkodniuk, hogy mások hogyan látják őket. Mások bizalmának megszerzéséhez érzelmi intelligenciára van szükség. Előnyére válik a könyvnek az a szerkesztési megoldás, hogy a jegyzeteket nem a legvégén, hanem az egyes fejezetek után közlik, olykor egészen részletesen. A jegyzetek előtt megtaláljuk még a fejezet rövid összefoglalását, néhány cselekvési „utasítással” is ellátva.

Egy vezető érzelmi kifejezőkészsége megalapozhatja a csoport hangulatát és befolyásolhatja a hatékonyságot. Kulcsszerepe van a csoport fejlődésében, a pszichológiai biztonságérzet kialakulásában. Még a düh kifejezése is segíthet befolyásolni másokat és elérni a célokat. A vezetők által kifejezhető összes érzelem közül gyakran a lelkesedés a legerőteljesebb, leghatékonyabb. Azok, akik ezt megértik, hatalmas előnyre tesznek szert. Segíti a vezetőt, ha érzelmeit – magának – írásban is rögzíti. Egy vezető hangulatai, érzelmei – amennyiben hatékonyan használják őket – komoly lehetőségeket kínálnak. Valószínűleg sokak számára új a fogalom az „érzelmi fertőzés”. Igen hatékony eszköz egy csoport hangulatának, teljesítményének befolyásolására. Bizonyára azzal is könnyű egyetérteni, hogy a szimbólumok és tettek sokkal erőteljesebbek lehetnek a szavaknál. Példáért erre a szerzők egészen George Washingtonig nyúlnak vissza. Az apró gesztusok is nagyban befolyásolják az embereknek a céghez való viszonyulását. Azt mutatják, hogy a vezetőjük és a vállalat törődik velük – állapítják meg, és a fejezet végén az olvasó mindjárt tanácsot is kap, hogyan végezzen el egy „pozitivitás kísérletet”.

A megértés igen fontos, de sokszor nem csak azt kell megérteni, mit éreznek mások, de azt is: miért éreznek így? Érdekes, hogy ezt a képességünket a csecsemőgondozás után néhány évvel teljesen elfelejtjük. A megoldás: Képzeld magad mások helyébe! Ezzel súlyos konfliktusok kerülhetők el. Ha a vezetők, nem tudatosítják magukban, hogy a világ eredendően kaotikus, hajlamosak perfekcionistákká válni. A tanács: ilyenkor ne keress bűnbakot, vedd figyelembe a helyzetben közrejátszó összes tényezőt, légy érdeklődő! Az emberek az alapján döntik el, mire összpontosítsanak, hogy meglátásuk szerint a vezetőnek mi a fontos. Már kétezer évvel ezelőtt tudták a görög filozófusok, hogy az embereket nem az teszi boldogtalanná, ami történik velük, hanem amit ezekről a történésekről gondolnak. Az érzelmileg intelligens vezetők nem próbálják elbagatellizálni egy kellemetlen helyzet hátrányait, veszteségeket, igazságtalanságokat. Felismerik, hogy az embereknek gyakran szükségük van arra, hogy kibeszélhessék, kidühönghessék magukat. Ismerjük fel, hogyan segíthetnénk másokat érzelmi támogatással, és ha szükséges, kérjük hozzá mi magunk is szakember segítségét, olykor cégen kívülről is. A segítségkérés az érzelmi intelligencia jele, nem pedig annak hiányáé!

 Végül, ha egy vezető már megbízható módon képes használni az EI eszközeit, van még egy fontos feladata. Segítsen másoknak az érzelmi intelligenciával kapcsolatos képességeik fejlesztésében! A könyvben erre is találunk figyelemre érdemes ötleteket. A fejlesztésre tett erőfeszítéseik ugyanis gyakran szervesen beépülnek a napi munkájukba és ez különösen hatékonnyá teheti őket. Az EI-jüknek köszönhetően hitelesebbé lettek, nőtt a tekintélyük, így mások fogékonyabbá váltak az ő gondolataikra. Az eddigiekből nyilvánvaló, hogy a sikerhez több eszköz – olykor ösztönös, valóban megérzésen alapuló - együttes alkalmazásával juthatunk el. A hatékony vezetés tehát nagyban függ attól, hogy a vezetők mennyire képesek jól összekapcsolni és alkalmazni az EI stratégiákat különböző helyzetekben. Ezt a képességet nevezhetjük akár „érzelmi virtuozitás”-nak is. Az EI stratégiák alkalmazását soha nem lehet lineárisnak tekinteni. Ám gyakran a szociális és a szervezeten belüli helyzeteken múlik, hogy a vezetőknek egyáltalán lehetőségük van-e a stratégiák alkalmazására. Minden szervezeten belül kialakulnak bizonyos szabályrendszerek, melyek jutalmazzák vagy büntetik az érzelmileg intelligens viselkedést, rövid távú eredményeket sokkal többre tarják, mint a hosszú távúakat. Azt jutalmazzák, ha az ember gyorsan, hatékonyan éri el a céljait. Ilyen közegben nehéz lehet érzelmileg intelligensen viselkedni. Számos kutató bebizonyította, hogy a vezetők érzelmileg kevésbé intelligens viselkedése és a stressz között kapcsolat állhat fenn. A szervezetek azzal is elősegíthetik az érzelmi intelligencia használatát, hogy foglalkoznak a vezetői állás stresszt okozó tényezőivel. Végső soron azonban minden stratégia eleve halálra van ítélve, ha a vállalati kultúra és a felső vezetés nem támogatja aktívan az érzelmileg intelligens vezetést – és ez a könyv legfontosabb állítása, amit azért követ a megoldás is, néhány pontosan megfogalmazott gyakorlati tanáccsal. A vezetőknek érdemes tehát gyakrabban levenni a polcról ezt a könyvet!